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コラム⑤ 『規 模 より 利 益』

少し前の新聞にGM(ゼネラルモーターズ)が“利益率の向上”により2030年までに年間収益を

倍増させる計画であると報じていました。

私の印象では世界中に工場があり、たくさんの車種がある重厚長大の象徴のような会社だと思って

いましたが、工場の最適化やEV生産を急加速させる等時代に適応した新たな戦略を進めるよう

です。

規模による収益化から、生産~販売までの最適化、質の充実による収益化にシフトすることだと

解釈しました。

脱炭素社会の実現をはじめ、時代の要請に応えつつ利益を最大化させる経営が望まれている

わけです。

産業の中心、枝葉の広い自動車産業でさえも旧態依然の発想では生き残れなくなったということ

なのでしょう。

 

翻って見て、当社はどうか?

世界的企業と日本のそれも地方の中小企業を比べても仕方ないという意見もあるでしょうが、

本質的なこと、普遍的なことは経営においても共通項があるはずです。

この記事きっかけで自社の取り組みを見直してみました。

もともと限られた資源の中(ヒト・モノ・カネ、プラスするなら営業地域も)で経営しているので経営

者一人でも凡そ総合的に外部・内部環境を分析・検証が出来るはずです。

また経営者が事実・実績から導き出した方針を社員と討論することで、より精度の高い経営指針が

成文化できるはずです。

要は大いにリーダーシップが発揮できるということです。

“規模が小さいがゆえに”、幸いにして全社一丸経営をやりやすい環境にあるわけです。

ところが、実際には(当社も含め)多くの中小企業が社員とのコミュニケーションに苦慮しているとの

話を良く耳にします。

残念ながら、良い環境を生かし切れていない経営者が多いということです。

ここで自問します。

「グローバルに展開する“大規模な会社”が今の時代に合った選択と集中による最適解を求めて

いる状況で、自分は彼らほどの真剣さを持って事に臨んでいるのだろうか?」

答えは「N O」ではありませんが、「Not enough」不十分です。

そして、良い環境を生かし切れていない一番の阻害要因は自分の固定概念だと感じます。

「今日の討論、説明で社員はわかってくれたはずだ」

「これ以上しつこく説明しても素直に聞いてくれないだろう。嫌われ過ぎたら元も子もない」

規模の小ささを卑下していないと言いつつ、規模の小ささを言い訳に使っている。

こんな姑息な考えが未達成を生むわけです。

 

所属する中小企業家同友会のバイブル「労使見解」の冒頭に「経営者は中小企業だから何も言

わなくても労働者や労働組合はわかってくれるはずだという期待や甘えは捨て去らねばなりません。

これでは自らの責任を果たしているとはいえないのです」と私の弱さを一刀両断してくれます。

自らの責任とは、「経営者である以上、いかに経営が厳しくとも、時代の変化に対応して、経営を

維持し発展させる責任がある」と明快です。

また望まれる社風として、「なによりも、実際の仕事を遂行する労働者の生活を保障するとともに

労働者の自発性が発揮される状態を企業内に確立する努力が決定的に重要です」との記載もあり

ます。

まさに正論、正々堂々と核心を衝いている言葉です。

 

経営指針を社員と共に成文化し全社で実践する。

また労働環境整備を怠らず、そのこと自体が重要な経営の目的だと理解する。
中小企業においては労使関係をパートナー関係にまで高められる資質を持っていることを信じて、

徹底的に民主的な話し合いをしてお互いに理解と納得しながら一つひとつ現実に即して処理を

していく。

このことを愚直に実践する。

その過程で起こる様々な事柄、「信頼・感謝」もあれば「不信・怒り」もあるでしょう。

しかし、この労使の感情的なやりとりも含めた過程こそが経営指針の全社的実践であると捉えら

れる器量を身に付けたいです。

「中小企業経営は人格磨き」、そんなことをつくづく感じます。

 

地域に密着した中小企業が取るべき経営指針を改めて考えました。

18年前の2004年に受講した経営指針成文化セミナーで学んだ「量的拡大(成長)ではなく

地域に根差している中小企業は質的充実(発展)を目指すべきである」ということを再認識しました。

(添付の写真はその際の記録です。内容は全く陳腐化していません。同友会の学びは質が高いです)

色々な情報から自社の経営を見つめ直すきっかけを得る。

やはり“聞き手の力量”を上げ続けることが肝心ですね!

メアリー・バーラさん、ありがとうございます。

以上

 

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